Gestion d’actifs : une industrie en pleine transformation

Cela ne vous a pas échappé ; la gestion d'actifs sous toutes ses formes est entrée depuis quelques années dans une phase de maturité qui chamboule ses perspectives à moyen terme. Impossible pour des conseillers en gestion de patrimoine de ne pas analyser ces transformations, anticiper leurs impacts sur leur profession et en tirer parti au mieux. Essayez un instant de vous mettre à la place d'un gestionnaire d'actifs.

Un peu de recul sur la structuration de la gestion d’actifs

Née dans les salles de marché des banques, la gestion d'actifs a commencé à se structurer sous sa forme actuelle à partir des années 1990. Après s'être adaptée à l'Euro, à l'ESG et au digital, après avoir traversé des dizaines de crises financières, économiques, politiques, sanitaire, elle n'a cessé de se structurer et de s'adapter pour devenir ce qu'elle est aujourd'hui : la principale source de financement de l'économie, loin devant le système bancaire avec près de 700 sociétés de gestion agréées rien qu'en France et 24 000 emplois directs pour plus de €5 000 mds sous gestion (Source AMF), avec une qualité d'exécution et de sécurité des opérations remarquable.

Mais les défis présents de l'industrie n'ont rien à envier à ceux du passé.

L'évolution de l'offre : gestion alternative, structurés, thématiques et non-côté

Il y a d’abord eu la fièvre de la gestion alternative qui a conquis ls investisseurs institutionnels entre la fin des années 90 et les problèmes de liquidité rencontrés avec la crise des subprimes.

Eux aussi apparus dans les années 1990, les produits structurés conservent par intermittence un attrait réel pour une partie des trésoriers d’entreprises et certains particuliers attirés par la garantie du capital.

Dans les années 2000, la gestion thématique a accompagné la prise en compte de critères ESG dans l’analyse extra- financière des entreprises ciblées : l’eau, la tech, le bien-être, la transformation digitale, la santé, … et aujourd’hui la souveraineté.

Depuis une dizaine d'années, les investisseurs institutionnels ont porté leur dévolu sur le non-côté sous toutes ses formes : actions, emprunts, infrastructures, … pour diversifier leurs allocations et mieux aligner leurs investissements sur leur raison d’être. Les particuliers leur emboîtent le pas depuis la crise Covid, via des versions plus accessibles mais plus coûteuses.

A chaque vague, les sociétés de gestion ont adapté leur offre de gestion selon leurs moyens et leurs capacités à attirer les talents concernés ou à racheter des entités spécialisées. Mais cette volonté de s’adapter à la demande de leurs clients explique aussi pourquoi les gammes des sociétés de gestion ressemblent souvent à des icebergs : en moyenne une dizaine de fonds réellement mis en avant chaque année, et parfois plusieurs dizaines de fonds végétant à quelques dizaines de millions d’€uros d’encours sous gestion avec peu de perspectives d’évolution.

Ce constat se retrouve dans les bases des fournisseurs de données financières telle Morningstar qui recense par exemple rien que pour les fonds actions Europe toutes capitalisations confondues 1 375 OPC dont 473 ont moins de 100 millions d’encours (hors fonds dédiés ou fermés à la souscription). Les gammes des gros asset managers ressemblent aujourd’hui à des listes à la Prévert ; une grande variété dans l’offre mais un éparpillement des encours. Et quand vous essayez de simplifier ces gammes, les contraintes juridiques, techniques, fiscales chez le gérant ou chez leurs clients rendent le nettoyage extrêmement complexe.

Les critères ESG et la montée en puissance de la gestion passive

Depuis une vingtaine d’années environ, les critères ESG sont venus par ailleurs enrichir de façon transversale le travail des gérants dans presque toute leur offre. Mais en plus des critères financiers de sélection de valeur, les critères extra-financiers ont alourdi le coût d’achat de la donnée (bases de données spécialisées) et son coût de traitement (équipes d’analystes spécialisées).

Depuis près de 10 ans enfin, la gestion passive proposée initialement en Amérique du Nord est en train de renverser la table en Europe : + €325 Mds de collecte nette sur les ETF en Europe en 2025 (Source Agefi), soit plus de €3 300 Mds sous gestion sur notre continent. L’argument est simple : entre des gestions actives qui surperforment leur indice pour à peine 11 % d'entre elles sur des périodes glissantes de 5 ans (Source étude SPIVA ) sauf en période de baisse aggravée des marchés, et des ETF qui reproduisent mécaniquement leurs indices à la hausse comme à la baisse avec un coût très inférieur, les institutionnels ont fait leur choix ! Si les obligations résistent mieux à la déferlente ETF, la gestion active des actions voit ses encours stagner voire diminuer au profit de la gestion passive.

La pression sur les marges et l’évolution des structures internes

Dans les années 90, les effectifs d'une société de gestion étaient constitués en moyenne pour ses deux tiers de gérants et de commerciaux. Aujourd'hui, c'est plutôt deux tiers occupés par des fonctions supports : contrôle & conformité, juridique, marketing, communication, … (Source AMF). Entre les deux : des évolutions juridiques majeures (UCITS, MIF 2, AIFM, SFDR, ELTIF, … ) qui professionnalisent les acteurs et harmonisent les pratiques en Europe.

Les mêmes sociétés de gestion n’ont pas échappé à la transformation digitale de leurs activités : sites webs et applications, CRM, cyber Sécurité, …. ni aux investissements correspondants.

Si les résultats des sociétés de gestion ont plutôt progressé en 2024 après deux années de baisse, 21,5% d’entre elles déclarent des résultats nets négatifs (Source AMF).

La pression concurrentielle et le rôle croissant de la distribution

Sur les 25 dernières années, les institutionnels n’ont cessé de se rapprocher, se racheter, fusionner pour devenir très gros et beaucoup moins nombreux. En matière de gestion de leurs actifs, ils ont utilisé les appels d’offres pour faire pression sur les tarifs des sociétés de gestion : l’unité de base pour les gros appels d’offres obligataires est désormais le point de base !

Du côté des particuliers, la génération des 20 - 40 ans valorise moins les process et les équipes de gestion que le résultat à court ou moyen terme. Cette approche assez opportuniste de l’investissement les oriente clairement plus vers la gestion passive ou des gestions de niche que vers la gestion active. Elle privilégie les néo-banques en ligne pour la gestion de ses premières économies via des trackers à prix imbattables.

Enfin, et c’est peut-être le phénomène plus important à mentionner ici, avec l’avènement de l’architecture ouverte, fort de son lien avec l’investisseur final, la distribution sous toutes ses formes – interne ou externe - a pris le contrôle de la relation avec l’investisseur final sur le marché du retail. Elle prélève au passage environ 50% des frais de gestion pour rémunérer son effort de vente, ce qui n’est pas neutre pour le compte de résultat de la société de gestion.

Cette évolution structurelle du métier a poussé les sociétés de gestion les plus exposées à réagir elles aussi : rapprochements, fusions, courses aux encours, économies d’échelle, externalisations, probables réductions des effectifs avec le recours à l’IA, refonte des gammes, évolution vers une offre d’ETF actifs incontournable mais beaucoup moins rémunératrice, …. Le mouvement est enclenché mais encore à son début. De grosses transformations sont à l’oeuvre. La société de gestion 2030 sera différente de celle que nous connaissons actuellement : recentrée, rationalisée, digitalisée, encore plus processée, plus rationnée dans ses moyens.

Quel impact pour les Conseillers en Gestion de Patrimoine ?

L’heureuse nouvelle, c’est que vous êtes du bon côté de la barrière.

Même si la législation de ces 20 dernières années a elle aussi considérablement renforcé les contraintes administratives de votre statut et de votre action commerciale, vous maitrisez la relation avec vos clients et ne portez pas les charges des producteurs.

En standardisant de plus la relation commerciale avec leurs clients sous couvert de contrôle des risques et des coûts, les réseaux bancaires assis poussent vers vous nombre de particuliers en mal de conseil.

Mais pour capter ces clients toujours plus informés, vous allez devoir faire évoluer vous aussi votre façon d’agir et votre positionnement.

De la sélection à l’allocation d’actifs

Au yeux de vos clients, en particulier les 30/40 ans, le contenu de la gestion a désormais moins d’importance que l’allocation que vous allez leur proposer. La marque des sociétés de gestion fait moins rêver les CSP + et les grandes fortunes. Il leur importe plus de constater le résultat de leur portefeuille et l’efficacité de votre allocation, avant d’identifier la contribution de supports plus banalisés. Leur permettre de coller aux tendances de fond des marchés (gestion passive vs gestion active, diversification en non coté, convictions ESG, adaptation aux chocs géopolitiques du moment, … ) va nécessiter une forte réactivité, une capacité à sélectionner les contreparties bien positionnées sur certains segments de gestion, une montée en gamme du conseil en allocation et une bonne pédagogie. D’où l’importance de recourir aux bons outils.

Renforcer le digital et intégrer l’IA dans le conseil patrimonial

Dans tous les secteurs, le digital est utilisé pour automatiser les tâches répétitives ou permettre au client de réaliser d’autres tâches à son rythme, tout en laissant plus de temps effectif de conseil pour les conseillers : outils de diagnostic et KYC en ligne, campagnes emailing bien ciblées et bien dosées, CRM efficace mais invisible, outils de mise à disposition contrôlée des documents à vos clients (sales enablement), campagnes Linkedin très personnalisées, outils de présentation de vos résultats par client, ….

Le recours à l’IA pour préparer vos rdv (infos sur le secteur d’activité de vos clients), générer des notes de synthèse ou une veille réglementaire, automatiser le suivi des rendez-vous, faire évoluer vos connaissances sectorielles ou thématiques, est déjà indispensable.

Équilibrer son business modèle entre rétrocessions et facturation du conseil

Rien ne sert de référencer trop de solutions, mais combiner certains ETF clés en coeur d’allocation avec de performants ETF actifs ou intelligents, ou avec des opc de niche permettant de couvrir certains compartiments complémentaires est pertinent.

La baisse des frais de gestion observée sur ces supports et la baisse des rétrocessions induite poussent bien sûr à rééquilibrer votre business modèle entre rétrocessions et facturation du conseil à vos clients ; lente à initier mais pertinente dans la durée, car elle valorise votre capacité d’allocation et vous laisse moins dépendants d’acteurs de la gestion eux-mêmes en situation incertaine.

Vers plus de spécialisation commerciale et de différenciation

Fort de ces outils et de ces premiers choix, établis seuls ou au sein de votre réseau d’affiliation, votre focus sur certaines catégories de clients peut vous permettre de marquer la différence avec les conseillers généralistes des grands réseaux bancaires : les professions libérales, les professions médicales, les chefs d’entreprise, les start-uppers, les sportifs, les expatriés, les familles recomposées, les amateurs d’art, les détenteurs d’immobiliers, les actifs qui ont besoin de préparer leur retraite, …

En accumulant les références auprès de ces clients, vous construisez votre propre réseau, accumulez des références et du contenu que vous pouvez partager sur les réseaux, bref vous établissez votre propre marque. Même si vous vous associez au sein d’un groupement qui vous apporte les outils et une crédibilité, votre valeur ajoutée personnelle devra être rendue visible de vos futurs clients, et pas seulement par le bouche-à-oreille.

De belles perspectives pour le conseiller en gestion de patrimoine

Si les besoins en complément de retraite vont continuer à porter le secteur de la gestion pendant de nombreuses années, il est certain que le pouvoir de négociation au sein de la profession est en train de basculer des producteurs vers les réseaux de distribution.

Le contenu de la gestion devenant une commodity alors même que les opportunités d’investissement n’ont jamais été aussi larges, il revient aux distributeurs de monter en puissance dans leurs capacités d’allocation, de recourir aussi au digital et à l’IA pour valoriser leurs conseils autour de la situation patrimoniale de chaque investisseur. Le marché du conseil en gestion a encore de belles années devant lui et ceux qui sauront développer leur capacité d’écoute et de conseil et plus seulement leurs choix de supports ont toujours de belles perspectives devant eux ! Vive le conseiller 3.0 !

Par Pierre-Fabrice Moch, FP²M